Drive – Daniel H. Pink

Görevin verdiği keyif, kendi ödülünü de yaratmış oluyordu böylece.

 

 “Mevcut deneye yiyecek unsurunun sokulması, performans düşüklüğüne yol açmıştır ki bu duruma literatürde rastlanmamaktadır.”

 

“Belli bir faaliyet için harici bir ödül olarak para kullanıldığında denekler, o faaliyet için duydukları içsel ilgiyi yitiriyorlar.” Ödüller, tıpkı bir fincan kahvenin size birkaç saatlik çalışma enerjisi verişi gibi kısa süreli ilgi artışı sağlayabilir. Ama etkisi kısa sürede geçer ve daha da kötüsü kişinin projeyi devam ettirme konusundaki uzun erimli motivasyonunu da azaltabilir.

 

“Başka hayvanlar da ceza ve ödüle tepki veriyor vermesine ama sadece insanlar bu güdüyü kullanarak bir sözleşme hukuku veya mağaza zincirleri kurabiliyor.”

 

Ancak bu işletim sisteminin aydınlanma kavramından haberi yoktu. Tamamen verimlilik üzerine kuruluydu.

 

1950’lerde Harry Harlow’un Wisconsin Üniversitesi’nden öğrencisi olan Abraham Maslow, insan davranışlarını bütünüyle pozitif uyarıcılarla ve negatif uyarıcıların şekillendirdiği fikrini araştıran hümanistik psikoloji bilim dalını geliştirdi.

 

Eski iş modelleri dışsal motivasyona ne kadar çok ihtiyaç duyuyorsa açık kaynak modelleri de içsel modellere aynı şekilde ihtiyaç duyuyor.

 

Yazılımcıların büyük bölümü, “akış” adını verdikleri optimum zorlanma düzeyine sık sık ulaştıklarını belirtti.

 

2002’de Nobel Ekonomi Ödülü’nü, ekonomist bile olmayan bir adama verdiler. Ödülü verme gerekçeleri ise insanların kendi iktisadi çıkarlarını her zaman önde tutan rasyonel hesaplayıcılar olmadığını ve tarafların servet maksimizasyonu sağlayan sonuçlar elde etmek için pek fazla pazarlığa girişmediğini ortaya koymasıydı.

 

Kötü yatırımlara olması gerekenden daha uzun bir süre yapışıp kalırız. Çünkü para kaybetmenin acısı para kazanmanın hazzından çok daha güçlüdür.

 

McKinsey & Co. danışmanlık firmasının tahminlerine göre ABD’de istihdam büyümesinin sadece yüzde otuz kadarını algoritmik çalışma ile yapılan işler oluşturuyor. Buluşsal işler ise istihdam pastasının yüzde yetmişini meydana getiriyor.

Ama şaşırtıcı orandaki bir kesim için iş giderek daha komplike, daha ilginç bir nitelik kazanıyor. Ayrıca insanlar, işlerinde gitgide daha fazla söz sahibi oluyor.

 

Davranış bilimciler, işimizde yaptıklarımızı veya okulda öğrendiklerimizi çok zaman iki gruba ayırır: “algoritmik” ve “buluşsal”.

 

“İçsel motivasyon, yaratıcılığın yardımcısıdır. Harici motivasyonun kontrolü ise yaratıcılığa zarar verir.”

 

Bu işletim sistemi, işin, doğası gereği keyifli olamayacağı düşüncesine dayanıyor. Bu nedenle de insanları harici ödüllerle cezbetmemiz ve harici cezalarla tehdit etmemiz gerekiyor.

 

Organizasyonlar yassılaştıkça şirketler kendi kendini motive edebilen kişilere ihtiyaç duymaya başlıyor.

 

Wikipediacıları kimse yönetmiyor. Onları nasıl motive edeceğini düşünen kimsecikler yok. Zaten bu nedenle iyi işliyor.

 

Bizlerin dışsal etkenlerle motive olmuş kâr maksimize edicileri değil, doğuştan motivasyonlu amaç maksimize edicileri olmamızdır.

 

“İş, birinin yapmaya MECBUR olduğudur. Oyun ise birinin yapmaya mecbur olmadığıdır.”

 

Ödül söz konusu olduğunda hayatlarımızın dizginleri ellerimizden kayıyor.

 

Harici ödüllerin, özellikle de şartlı, beklenen nitelikte olanların üçüncü güdümüzü öldürdüğünü tekrar tekrar yaptıkları deneylerle ortaya çıkardılar.

 

 “Kurumlar -aileler, okullar, şirketler ve atletizm kulüpleri vs.- kısa erimli sonuçlara odaklanıp, insanların davranışlarını kontrol altına almaya çalıştığında uzun erimli hasara yol açarlar.”

 

“Araştırmalarımız gösteriyor ki finansal ödüller, genel anlamda performans üstünde olumsuz bir etki yaratabilmektedir.”

 

Deneylerimiz göstermiştir ki ödül verilmesi veya verilen ödül miktarının artırılması her zaman performansı artırmamaktadır.”

 

Düşünmeyi berraklaştırması ve yaratıcılığı ateşlemesi için tasarlanan bir ödül, düşünceleri bulandırıyor, yaratıcılığı köreltiyor. Sebep? Ödüller, doğası gereği odağımızı daraltır.

 

“Resim ve heykel sanatlarını harici teşvikler için değil de sanatın kendi hazzını yaşamak için yapanlar, toplumda daha fazla takdir gören eserlere imza attılar. Böylece harici ödüller almak için en az motive olanlar, o ödülleri alan kişiler oldular.”

Tabii ki bu sonuç her alanda geçerli değil. Amabile ve diğerleri harici ödüllerin, mantıklı sonuca ulaşmak için belli bir formülü uygulamanın gerektiği algoritmik işlerde etkili olduğunu buldu.

 

“Performansı artırmak için basit bir teşvik vermek yerine bir hedef belirlenmeli, hedef bir uyarı ile sunulmalı ve yakından takip edilmelidir.”

İnsanların kendileri için belirledikleri ve beceri artırmaya yönelik olan hedefler, sağlıklı hedeflerdir. Ama başkalarının koydukları hedefler satış hedefleri, üç aylık ciro hedefleri, standartlaştırılmış test puanları, vs. – kimi zaman tehlikeli yan etkiler yaratabilir.

Bütün harici motivasyon unsurları gibi hedefler de odağımızı daraltır.

 

Gerçekten de modern dünyada adeta bir salgın haline gelen skandalların ve yolsuzlukların büyük kısmına baktığınızda bir kestirme yol görürsünüz.

 

Yapılan iş, ödülün bizzat kendisi olduğunda bilgilerini artırmak, müşterileri memnun etmek, elinden gelenin en iyisini yapmak- kestirme yol yoktur.

 

Nakit para ödülleri ve ışıltılı mükafatlar başta büyük bir memnuniyet duygusu yaratır. Ama daha sonra bu duygu söner ve onu canlı tutmak için ödül verilen kişi daha sık aralıklarla daha büyük başka ödüllere gereksinir.

 

Ancak şirketler bir sonraki çeyrekte olabileceklere dair alglarını kapalı tutarlarsa ağır bir bedel öderler. Yapılan araştırmalara göre, zamanlarının büyük kısmını üç aylık bilançolarla ilgili bilgilendirmeler yapmaya ayıran şirketler, bunu daha az yapan şirketlere kıyasla uzun erimli büyümede daha başarısız oluyorlar. (Sebeplerden biri: Gelirlere kafayı takan şirketler Ar-Ge konularına daha az yatırım yapıyorlar.)

 

Kısa erimli ödüller, uzun erimli öğrenmenin önüne set çeker.

Temel ödüllerde hakkaniyet olmadığında her türlü motivasyon çabası zorlanacak ve çok zaman başarısız olacaktır.

 

“Ödüller insanların sıkıcı işlerle ilgili içsel motivasyonlarını azaltmaz çünkü azaltılacak bir içsel motivasyon ya çok azdır ya hiç yoktur.”

 

Bu unsurlar mevcutsa en iyi strateji, ekibinizde konuyla ilgili olarak bir anlam ve önem duygusu yaratmalı ve sonra yeteneklerin önünden çekilmelisiniz.

 

Temel şart: Her türlü harici ödül beklenmedik olmalı ve kesinlikle işin bitiminden sonra verilmelidir.

 

Başka bir ifadeyle, şartlı ödüllerin hata olduğu yerde, sürpriz ödüllere yönelmelisiniz.

 

 “Yaratıcılık düzeyi en yüksek kişilerin, kendilerine ödülleri bir bonus niteliğinde verilenler olduğunu” bulmuştu

 

Tekrarlanan sürpriz bonuslar kısa sürede şartlı takdirlere dönüşebilir ve bu da sonuç olarak yüksek performansları yerlere serebilir.

 

“Pozitif geribildirim, içsel motivasyon üzerinde güçlendirici bir etki yapabilir.”

 

Özerklik teorisine göre üç doğal psikolojik ihtiyacımız vardır: beceri sahibi olma, özerklik ve bağlılık. Bu ihtiyaçlar karşılandığında üretken, mutlu ve motive oluruz. Karşılanmadığında üretkenliğimiz, mutluluğumuz, motivasyon düzeyimiz azalır.’

 

İnsanlar, özerk ve bağımsız ve birbirleriyle ilişki içinde olma konusunda doğuştan gelen bir içsel güdüye sahiptir. Bu güdü özgür bırakıldığına insanlar daha başarılı olur, daha dolu dolu yaşarlar.

 

Elde edilen kanıtlar, en başarılı kişilerin klasik anlamda doğrudan başarı peşinde koşmayan kişiler olduğunu göstermektedir. Hayatlarını kontrol etmeye, dünyalarını tanımaya ve uzun soluklu bir şeyler başarmaya dair içsel bir arzuları vardır ve bunu gerçekleştirme azimleri ile çok çalışarak, karşılarına çıkan engelleri sebatla aşarak başarıya ulaşırlar.

 

OYUNCU MU PİYON MU?

Bazen “yönetim”in doğadan esinlenilmediğini unutuyoruz. “Yönetim”, ne bir ağaçtır ne de bir ırmak. Televizyon gibi, bisiklet gibi bir şeydir. İnsanların icat ettiği bir şeydir.

 

Artık doğamıza uygun davranmamız bize başarıyı getiriyor. İnsanları kontrol etme arzumuza hakim olmalı, onun yerine insanlardaki özerklik duygusunu canlandırmak için her şeyi yapmalıyız.

 

Uzun erimde inavasyon, ucuzdur. Vasatlık pahalıdır. Bunun panzehiri de özerkliktir.

-Tom Kelley (IDEO Genel Müdürü)

 

Özerklik teorisinin merkezinde insanoğlunun doğasındaki kendi yolunu kendi çizme duygusu yatar.

 

Saat başı ücret sistemi, Motivasyon 2.0’ın mirasıdır.

 

Ama saat başı ücret sisteminin Motivasyon 3.0’da fazla bir yeri yoktur. Hukuk gibi rutin olmayan işler için birinin harcadığı süre ile birinin ürettiği şey arasındaki ilişki düzensiz ve tahmin edilemez niteliktedir.

 

“Homeshore” çalışan kişilerin çoğunluğunu ebeveynler, öğrenciler, emekliler ve özürlüler oluşturuyor. Bu insanlar, çalışmak isteyen ama bunu kendi bildikleri gibi yapma arzusunda olan kişiler. Bir araştırma raporuna göre evden çalışan çağrı merkezi çalışanlarının yüzde yetmiş-seksen kadarının üniversite diploması var ki bu oran klasik çağrı merkezlerinde çalışanların iki katına karşılık geliyor.

 

Motivasyon 2.0, itaat isterken Motivasyon 3.0 ise sorumluluk üstlenmeyi gerektirir. Ustalık ancak bu şekilde doğar. Üçüncü güdümüzün önemli ama geri planda kalmış bir unsuru olan ustalık, günümüz ekonomisinde başarılı olmanın ana koşullarından biridir.

 

ABD’de çalışanların yarısından fazlası ile işi arasında sıkı denilebilecek bir bağ yok. Yüzde yirmisi de işinden tam anlamıyla kopuk.

 

Sizi gerçek anlamda tatmin edeceğini düşündüğünüz, kişisel olarak zorlayıcı gördüğünüz bir şeyi yapma isteği, sanatta, bilimde veya iş dünyasında sizi yaratıcılığın en üst kademelerine ulaştırır.

-TERESA AMABILE (Harvard Üniversitesi Öğretim Görevlisi)

 

Hangi konuda gerçekten çok iyi olmak istediğinizi belirleyin, yaptıklarınızla kendinizi asla memnun edemeyeceğinizi bilin ve bunu böyle kabul edip benimseyin.

-ROBERT B. REICH Eski ABD Çalışma Bakanı

 

Akış kadar harika olsa da ustalığa giden yol -ilgilendiğiniz bir konuda günbegün daha iyi olmak- çevresi çiçek tarlalarıyla çevrili, üstünde gökkuşağı bulunan bir yol değildir. Öyle olsaydı daha fazla insan bu yolculuğa çıkardı. Ustalık, ıstırap verir. Kimi zaman, aslında çok zaman, hiç de eğlenceli değildir,

 

Bir zamanlar doğuştan gelen yetenekleri yansıttığına inanılan birçok karakteristik, aslında en az on yıl süreyle yapılan yoğun pratiklerin bir sonucudur.”

 

Y Kuşağı, Bin Yıllıkçılar Kuşağı veya “Echo Boomer” Kuşağı olarak adlandırılıyor.

Her iki kuşak da parayı en önemli kazanç olarak görmüyor. Onlar için önemli olan, gayri maddi şeyler. Mesela “harika bir ekip olmak”, “toplumdan aldığını çalışarak topluma geri ödemek” gibi. Eğer bir şirkette bu ödül paketini bulamazlarsa kendi girişimlerini kuruyorlar.

 

Bu muammayı  -mutluluğun sadece hedeflere sahip olmakla değil, doğru hedeflere sahip olmakla elde edilebileceğini- anlayamamak, makul insanları yıkıma sürükleyebilir. İnsanlar kàr hedefleri peşinden gider ve o hedeflere ulaşır ama hayatlarında bir güzelleşme hissetmezlerse, o durumda verecekleri tepkilerden biri, hedeflerin büyüklüğünü ve çapını artırmak, yani daha fazla para ve tanınmışlık elde etmeye çalışmak olacaktır. Ryan, bu durumdaki kişlerle ilgili olarak “Mutluluğa giden yolda ilerlediklerini düşünerek daha derin bir mutsuzluğun içinde bulabilirler kendilerini” diyor.